不同凡响的公司化之路

2015年第12期    作者:杨润来    阅读 6,924 次

为了发挥优秀律师事务所在律师事务所规范化、品牌化、专业化、规模化建设方面榜样与示范作用，积极引导本市律师事务所科学发展、规范发展，九届理事会决定开展2011-2015年度“上海市优秀律师事务所”评选活动。经过初评、终评两轮评选工作，最终评选出了20家上海优秀律师事务所。本期报道的是它们其中的一家。虹桥正瀚：

2014年4月，虹桥正瀚律师事务所（以下简称虹桥正瀚）在浦东陆家嘴上海证券大厦18楼的租期即将届满。他们面临一个抉择：是在证券大厦增加一些面积后续租，还是搬到相隔两条马路、黄浦江边的招商银行上海大厦新楼办公？前者年租金不到400万元，后者却要接近1000万元。搬还是不搬？

表面上看这是一笔财务账，实际上是律所发展的理念问题。

或许有人不理解：已经在陆家嘴核心区有整层办公室，新楼位置相差不大、面积也增加不多，值得投入几倍的成本吗？虹桥正瀚以追求极致和坚持公司化发展为核心理念，坚持持续改善、臻于完美，为每一小步提升而倾注全力。也正是由于公司化律所独具的能集中财力进行高成本、战略性投入的优势，虹桥正瀚没有经过复杂的合伙人会议投票表决，按照授权仅由管理合伙人拍板就作出了搬楼的决定。

这是本届“上海市优秀律师事务所”终评会议上，该所管理合伙人倪伟律师向评委例举的一件体现他们理念的事例。虹桥正瀚如愿被评为“上海市优秀律师事务所”，并被授予“上海市十佳律师事务所”称号。这是他们继2009年荣获首届“上海市十佳律师事务所”后再次获此殊荣。到底是什么，让他们连续两届从激烈竞争中脱颖而出，获得上海律协的最高荣誉呢？

 

一、为什么他们一直坚持公司化？

大多数律师在开始执业的时候都是两手空空、无依无靠，所以要么“委身”于某个大律师苦练自己的神功，要么扎入法律服务的汪洋大海中随波漂流。

虹桥正瀚最初的几位创始合伙人，当时与现在许多年轻律师一样，一无客户、二无律师执业经验，他们是刚从法官岗位或大学老师岗位辞职转型的律师新兵，听说一些律师行业的激烈竞争，也有对个人能力的自知之明。因此，从2001年起，7名创始合伙人就决定共生共荣、合作共赢。当时对公司化并没有一个清晰的概念，只知道大家齐心协力共同去拿业务、把业务做好，再共摊成本、共享利润，几乎不分你我。团结的力量确实大！2005年，他们就挤入上海律所营收规模排名前20强。公司化让他们初尝甜头！

尔后，随着国外律所与北京大型律所陆续进入上海，法律服务市场的竞争愈加激烈，本地律所逆水行舟、不进则退。虹桥正瀚一直以来没有大牌律师、也不鼓励个人英雄主义，深刻体会“团队合作、坚持共赢”的重要性，逐渐形成了公司化发展的核心理念和基本制度，并不断修正、完善，直到今天，虹桥正瀚已成为极少数坚持真正走公司化道路的律所之一。

 

二、他们的公司化有何与众不同？

很多人都认同公司化是律所未来发展的趋势，但知易行难！目前，走公司化之路的律所并不多。即使走在公司化路上的律所发展模式也各有不同。虹桥正瀚的公司化路径应属另类中的另类，如：不考核合伙人创收、以主观考核方式为主、相互包容、共同进步、长期激励等，对此，同行们不理解或怀疑的居多。

（一）为什么不考核合伙人创收

公司化体制最核心的是合伙人如何分配？有些律所以合伙人团队业务创收占比分摊公共成本并分配利润，团队内部再以薪酬、奖金或分红方式进行二次分配；有些律所依据合伙人业务创收确定合伙人分红点数（或依据分红点数确定合伙人下年度的创收目标），将全所营收扣除成本后，按点数进行合伙人利润分配。这是大多数的公司化分配模式，合伙人分红无一例外地与创收挂钩。

而虹桥正瀚的合伙人分配体制却大不相同：他们坚持不对合伙人创收进行考核，合伙人既不设定个人业务创收目标，合伙人的分红点数与收入也不与其业务创收挂钩。对此，他们认为：

第一，律师业务从客户关系、业务开发、业务承办到实现营收，真正要做好，应该是一个众人合力的系统工程。业务营收无法计于某一合伙人名下、也无法准确计算某一合伙人的贡献比例，任何归于个人或多人分割的计功方式均可能影响合伙人参与合作的积极性，从而形成内部壁垒。

第二，合伙人既是股东、更是职业经理人，需按各自优势安排岗位和工作。并非每一合伙人都长于创收，创收也不应是衡量合伙人贡献的唯一标准，很多务虚工作、战略投入也需要合伙人积极参与，每位合伙人只要依其所长做好各自岗位工作，就是对律所最好的贡献。

如果考核合伙人个人创收，则合伙人内心一定会有壁垒、区分你我，行动时一定会受利益驱动、厚此薄彼，就形成不了真正合力，也就违背了律所公司化的初衷。

（二）如何确定合伙人分红点数

从短期利益看，只有提成方式才能最精确地计算合伙人或律师的应得收入，甚至一张纸、一个电话的成本都可以计算清楚。对于公司化律所，只有在一个较长的时间维度，方能判断合伙人的收入相比其贡献是否合理。而短时间，若以提成的标准衡量，往往会显得有人吃亏、有人赚便宜。因此，选择公司化律所，一定是一条长期发展之路，合伙人应有放下眼前利益的大智慧，与其他伙伴优势整合、融为一体、做大“蛋糕”，最终获得的长期回报将远远超出依靠个人单打独斗所赚取的短期利益。

那么，虹桥正瀚是如何确定合伙人分红点数的？合伙人入伙时，根据其专业能力、历史业绩、资源优势、发展预期等因素协商确定初始点数。有些情况下，由于认识局限、融入磨合等原因，初始点数很难十分精确。要使分红点数逐渐趋于合理，还需日后通过合伙人考核对点数的不断微调。

虹桥正瀚对合伙人的考核分两种：一种是年度（短期）考核，将合伙人评定为优秀、合格、不合格三个等级，但为避免短期激励，点数调整又以共同进步为原则，即均在0至2点内升点，大多数升2点，最差的也不降点；另一种是三年（长期）考核，对合伙人过去三年表现进行综合考评，点数调整不受年度调升幅度限制，可实施调升、调减、不升不减等措施，但单个合伙人点数调整不超过其上年度点数的50%，总调升点数也不超过上年度合伙人总点数的10%。两种考核方式优劣互补，既顾及到进步特别明显或表现特别不好的个别情况，更以长效激励为主，引导全体合伙人致力于共同进步、持久稳步发展。

（三）对合伙人主观考核是否公平

在公司化路上，虹桥正瀚对合伙人的考核方式也在逐步摸索，从客观考核，到主客观结合，直到如今坚持的主观考核。

相比之下，主观考核看似主观随意性大、难以公平，实践下来却是比客观考核更具公平性。事务所在不同发展阶段侧重点会有不同，不同合伙人优势会有不同，安排在不同岗位、不同职责所发挥的作用也会有不同。若是客观考核，则如何科学设计考核体系、考核项目分值及占比、考核标准等定是一项无比困难的工作，不但要精确量化、而且要视不同阶段、不同人员区别对待，方能称为科学。最终，要么考核设计不科学，量化结果与实际偏离度很大；要么又滑向仅以创收论英雄的老路。

虹桥正瀚专门设有由执委会合伙人为主组成的合伙人考核委员会，由合伙人根据委员会要求内容进行述职，唯一量化纳入必考的指标是合伙人的年度工作计时，你的任何贡献，均可由合伙人根据其所在不同岗位、不同职责及基于自身优势对事务所各项工作的投入进行充分阐述。考核委员会不计算、也不考核其个人业务创收，最终的考核结论、评判依据等均透明公开，基本能令所有合伙人信服。

（四）不考核创收有人偷懒怎么办

考核是一根无形的指挥棒，虽然主观考核，并明确不考核创收，但在律师的传统思维下，多数合伙人仍然会非常重视业务创收，并将之视为对律所的主要贡献。虹桥正瀚不考核创收，主要是为对合伙人本位主义进行纠偏，但并不等于你不需要创收或者创收不重要。若有合伙人因为事务所不考核创收而故意偷懒，既不在业务上投入，也未在所务上投入，那显然是与事务所价值观和理念所背道而驰的。姑且不说不太可能出现此类人，若果真存在，则其很难通过合伙人的年度及三年考核。根据制度，在年度考核时可对表现不合格的合伙人进行诫勉谈话，在三年考核时就该等情况最重可处以降点、强制退伙等。

（五）创收高的合伙人是否会吃亏

认为自己吃亏的合伙人多数情况是高估了自己的贡献，其实在公司化律所中已很难分清哪些创收是哪一位合伙人贡献的。若有合伙人因认识了一个客户、拿了一条业务线索，就将后续业务的营收贡献归于自己名下，这显然有悖于事实，也不利于合伙人团结。事实上，大多数重大业务，无不是公司化律所众多合伙人无间合作，调集大兵团作战、齐心协力方能完成的。

当然也有些合伙人确实个人能力强、综合贡献大，甚至出现短期内创收突然爆发，对比此前已确定的分红点数似乎有些吃亏。虹桥正瀚对此的解决方式是：一是每年都会预留一笔合伙人奖励基金，对于当年有特别贡献的合伙人（未必一定是创收贡献特别大的人）予以奖励，但奖励范围不超过合伙人总数的20%，单个合伙人奖励金额也设有一定上限；二是在三年考核时对贡献特别突出的合伙人点数作一次性调升，作为今后的长期激励。

 

三、年轻律师在公司化律所有前途吗？

法律服务市场很大、律师的创收机会很多，刚入行的新律师经常会遇到朋友或同学介绍的法律服务需求，面对一件可能数倍甚至数十倍于自己年薪的业务机会，在做提成律师、还是授薪律师的选择前，新律师往往犹豫不决。有人开玩笑说：“虹桥正瀚是律师界的新东方”，几乎每年都有跳槽出去做提成律师或提成律所合伙人的。但事实上，坚持留下的员工最终多成了中流砥柱甚至事务所合伙人。与其他律所合伙人来自五湖四海不同，虹桥正瀚的合伙人中有近一半是从员工中内部成长起来的，这正反映了他们致力于将员工最终培养成为合伙人的理念和做法：

第一，非优不招。虹桥正瀚定有员工招聘备选高校名单（定期更新），仅在全国法律专业有优势的几十所高校中招聘优秀毕业生，在名单高校之外院校毕业的候选人原则上不纳入初试。

第二，培训生培养计划。虹桥正瀚新招毕业生原则上进入事务所人员池作为培训生进行为期两年的专业培养，即便在期间取得律师执业证，亦需培养期届满并通过考核后方能晋升为初级律师，如果在两年培养期满未通过考核的，则将被淘汰出局。

第三，员工不隶属合伙人团队。在虹桥正瀚，只有专业部门、没有合伙人团队，任何员工更不固定隶属于某个合伙人，只有当该合伙人担任部门或业务组行政职务时，员工才在行政方面向该合伙人报告。而在业务方面，只有在合伙人担任某一业务负责人时，方能在该业务承办过程中直接调动该业务的具体承办员工，这既避免了合伙人与员工形成固定小团队、形成内部壁垒，又可使员工与多个合伙人分别合作获得多元学习机会。

第四，不鼓励员工自行开发业务。对于授薪律师及助理等员工，虹桥正瀚实行完全薪酬制，要求其专注做好事务所交办业务，不鼓励其自行开发业务，即便律师自行开发业务取得创收，事务所原则上也不给予特别奖励。不鼓励员工创收是和虹桥正瀚的公司化理念相吻合的。律师天生会将自己开发客户视为“天职”，但年轻律师若过于投入客户开发，一是业务不能沉下心，小有所成后就不再精进，这与虹桥正瀚追求卓越的理念是相悖的；二是虹桥正瀚强调资源共享，有个人创收、特别是因此获得利益，就有个人利益和得失，这对于培养团队合作的价值观是有碍的。

第五，稳步晋升。很显然公司化律所必须将培养优秀人才作为重中之重，这样组织才有活力，才有发展。但不鼓励创收，是否意味着一辈子打工？虹桥正瀚给出的答案是，和合伙人考核原则相同，员工的成长和晋升也不会考虑其个人创收，只关注员工的业务能力和综合贡献。事实证明，员工成长需要厚积薄发，当其业务精专、又懂得共享资源后，最终成为合伙人是水到渠成的。

 

四、公司化律所对客户有何好处？

公司化律所一切都为做好客户服务这篇文章。而只有在公司化体制下，合伙人之间真正打破壁垒、同心同力，员工心无旁鹜、全力以赴，才能真正实现法律服务的专业分工。很少有律师是“全能冠军”，万金油律师的竞争力也只会越来越弱。虹桥正瀚坚持专业分工，目的就是以最优资源服务客户，从而在法律服务市场立于不败之地。大多律所、律师都明白这道理，但在利益驱动面前，却极少能做到，而虹桥正瀚却一直在坚持：

第一，诉讼与非诉业务明确分离。虹桥正瀚业务方面划分为诉讼与非诉两大事业部，诉讼部门的合伙人与员工不得承办非诉业务，非诉部门的合伙人与员工也绝不会作为出庭律师代理诉讼业务。

第二，让专业人员成为专家。虹桥正瀚的非诉部门下设金融、房产、公司、并购四个业务组，诉讼部门按照金融诉讼、公司诉讼、涉外诉讼等又划分为五个业务组，所有业务均按专业分工交由各专业业务组承办。这样，因为内部没有利益驱动和壁垒，客户委托事项可以获得最专业人员的专心承办，而承办人员长期承办某一专业业务，也逐渐能成为该领域的专家，二者形成良性循环。

第三，高效协同、一体服务。客户的法律需求往往多元化，一、两位律师或某一专业的团队往往难以满足全部需求，这就需要律所内部各部门、各专业之间能够形成高效的组织协同，统一对客户提供法律服务。虹桥正瀚在很多法律服务中均会涉及各专业领域的需求，因其公司化体制下，只要客户有需要，在客户经理的协调下，每一部门、每一专业律师均会无条件、全力以赴投入资源，致力为客户提供最优质的法律服务。实践证明，许多大项目、大案件的成功往往是多专业、多团队高效协同、一体服务的结果，这正是公司制律所相比其他很多律所无以匹敌的客户服务优势，这也是众多客户长期信赖虹桥正瀚的原因之一。

虹桥正瀚年初统计了该所自2001至2014年的营收业绩，令人惊喜的是，14年来业绩不但持续增长，而且增长斜率几乎接近45度角。

虹桥正瀚目前规模还不大，但他们对未来拥有鸿鹄之志，他们的愿景是“致力于成为一家伟大的律师事务所，是行业的楷模，客户的终身事业伙伴，员工实现生命价值的舞台”。或许这未必是一代人能实现的目标，需要更长时间努力和坚持，正因为此，他们很早前就确立了“示人以真、正直诚信；团队合作、坚持共赢；持续改善、臻于完美；服务客户、超越期望；回报社会、承担责任”这 40字的价值观，以植入虹桥正瀚人的血液中。相信有志者事竟成。